製品チームはアカウント解約フローを再設計したいと考えていました。解約率が高かったのです。プロダクトマネージャーはダークパターンを使うことを思いつきました。つまり、解約ボタンを見つけにくくし、ユーザーにサポートラインに電話させるように仕向けたのです。その主張は、摩擦を生むことで解約率を下げ、収益を守ることができるというものでした。

AIツールを使えば、このようなダークパターンは簡単に設計できるだろう。繰り返し提示されるオファーや隠されたボタンを含む、複数ステップのキャンセルフローを生成する。プロダクトマネージャーの指示を完璧に実行するだろう。

チームのシニアデザインリーダーはこれを拒否した。彼女はデザインの観点から議論したわけではない。ユーザーへの共感や倫理的なUXについて語ったわけでもない。彼女はビジネスの観点から議論した。彼女はカスタマーサポートの通話件数に関するデータを提示した。電話を強制するとコールセンターが過負荷になり、運用コストが増加すると彼女は示した。彼女はブランド感情に関するデータも提示した。ダークパターンに囚われたと感じた顧客が否定的なレビューを残し、それが販売パイプラインに悪影響を与えることを示した。

彼女は別の案を提案した。透明性の高い解約手続きだ。ユーザーがオンラインで簡単に解約できるようにする一方で、フィードバックを求め、完全な解約ではなく一時停止機能を提供するというものだ。

彼女はA/Bテストを実施した。ダークパターンは即時キャンセルを5%減少させた。しかし、透明フローではユーザーの20%が一時停止機能を選択し、顧客との関係が維持された。さらに、透明フローではサポートへの問い合わせがゼロとなり、運用コストが削減された。一時停止したユーザーの生涯価値は、解約に縛られていると感じていた継続ユーザーよりも高かった。

シニアデザイナーは、自身のデザイン決定をビジネス指標と結びつけたことで議論に勝利した。彼女は顧客獲得コスト（CAC）、顧客生涯価値（LTV）、運用負荷を理解していた。彼女は単なる実行者ではなく、戦略的パートナーとして行動したのだ。