1997年当時、アップルの製品カタログは誰も説明できないほど複雑だった。複数のコンピュータ製品ライン、プリンタ、PDA、周辺機器など、選択肢が多すぎて購入者は混乱し、開発者は疲弊しきっていた。同社は倒産まであと数ヶ月という状況だった。

スティーブ・ジョブズは戻ってきてカタログを見て、その70％を削除した。

ウォール街はそれを無謀だと非難した。すでに業績が低迷している企業が、供給量を減らすとは。しかし、ジョブズはアナリストたちが見落としていたあることを理解していた。それは、ある一定のレベルを超えると、豊富さと希少性が区別できなくなるということだ。すべてが手に入ると、何も見つけられなくなる。何も見つけられなくなると、何も選ばれなくなる。アップルに必要なのは、製品数を増やすことではなく、厳選された製品数を減らし、残った製品だけでアップルの真髄を担えるようにすることだった。

バリー・シュワルツはこれを「選択のパラドックス」と呼んだ。選択肢が増えても、自由になるわけではない。むしろ、麻痺させてしまうのだ。選択肢が増えるごとに、意思決定にかかる認知的コストは増大し、一度決定を下しても、選択肢は消え去るわけではないので、その決定は歪んでしまう。店の中では正しいと思った買い物も、家に帰る頃には不安に感じられる。なぜなら、店を出る際に通り過ぎた47もの品々を覚えているからだ。

解決策は、より良い選択肢を見つけることではなかった。それは、より少ない選択肢を、慎重に選ぶことだった。