引用ジャングル

トヨタの工場では、年間100万件以上の従業員からの提案が実施されています。従業員一人当たり約10件です。提出されたまま忘れ去られることも、延々と続く役員会議で議論されることもありません。提案は必ず実施されます。97%の提案は実際に実行に移されます。

これはほとんどの経営者にとって不可能に思えます。彼らの会社にも提案箱は設置されています。しかし、従業員からの提案を実際に採用するのは通常1%にも満たないのです。何が違うのでしょうか？

物語は1950年、豊田英二がデトロイトのフォード・ルージュ工場を訪れた時に始まります。当時、ルージュ工場は世界最大かつ最も効率的な製造工場でした。豊田は、フォードがトップダウン型の効率改善のための精巧なシステムを備えていたにもかかわらず、現場の従業員からの提案をほとんど無視していることに気づきました。

これは当時としては珍しいことではありませんでした。当時支配的な経営哲学であったテイラー主義は、労働者は経営の専門家が指示した通りに業務を遂行すべきだとしていました。労働者が自らの業務プロセスを改善できるという考えは、まるで患者が医師に手術のやり方を指示すべきだと主張するかのように、ほとんど不快なものでした。

しかし、豊田氏と同僚の大野耐一氏は別の考えを持っていました。「現場の人間こそが、外部の専門家よりも現場をよく理解しているのではないか」と。彼らは、当時としては画期的な原則「労働者は自らのプロセスを継続的に改善すべきである」を基盤として、後にトヨタ生産方式（TPS）として知られるシステムを開発しました。

その結果は驚くべきものでした。1980年代までに、トヨタはアメリカメーカーの3分の1の欠陥率で自動車を生産し、製造スペース、在庫、人的労力は半分にまで削減しました。

この成功は、他の企業に即座にこのアプローチを模倣するよう促すはずだった。しかし、実際にはそうはならなかった。実際、1980年代にトヨタがアメリカのメーカーにその手法の共有を申し出た際、ほとんどの企業は断った。ゼネラルモーターズ（GM）は、いずれ閉鎖する予定だった失敗工場、カリフォルニア州フリーモントのNUMMIプロジェクトでのみ、この手法を試すことに同意した。

トヨタの工場を視察したアメリカ人幹部は、いつものようにこう説明した。「確かに日本ではうまくいくが、ここでは絶対にうまくいかない」。しかし実際には、トヨタがアメリカ人労働者を雇用してアメリカに工場を開設した際には、このやり方は見事にうまくいった。