組織は、簡単に測定できるもの（開発コスト、作業時間、コード行数）を執拗に測定する一方で、コストのかかるもの（導入リスク、中止確率、実際のビジネス価値）を無視します。

この逆転現象の結果を最もよく示しているのが、ロバート・マクナマラの例だろう。ベトナム戦争中の国防長官だったマクナマラは、数字を重んじる人物だった。彼はフォード・モーター・カンパニーを定量分析に基づいて再編し、その哲学を国防総省にも持ち込んだ。ベトナムにおける戦況の指標として彼が選んだのは、敵兵の死者数だった。それは具体的で、数えやすく、上層部への報告も容易だった。そのため、戦争機構全体がその指標に基づいて最適化されたのだ。

問題は、死者数だけでは、実際に結果を左右する要素、すなわち政治的正当性、市民の忠誠心、補給線の回復力、ゲリラの適応力といったものを全く測ることができなかった点にある。これらの要素は定量化が難しかったため、二次的なものとして扱われた。その結果、あらゆる指標で勝利しているように見えながら、あらゆる戦線で敗北している戦争が展開された。マクナマラ自身も後に率直にこう認めている。「我々は間違っていた。とてつもなく間違っていた」。

社会学者ダニエル・ヤンケロビッチが後に「マクナマラの誤謬」と名付けたのは、まさにこのパターンを要約したものです。つまり、容易に定量化できるものだけを現実のものとして扱い、それ以外のすべてを「無形」として無視し、最終的にはそれらの要素が全く存在しないかのように振る舞うのです。