「あなたは私をアーキテクチャレビューパネルに推薦してくれました。前四半期のインシデント事後検証に私をリーダーとして参加させてくれました。エンジニアリングの方向性を示すメールに私をCCに入れ始めました。私はそれらすべてに気づいていました。ただ、あなたが自分の行動を自覚していたのか、それとも単に都合が良かっただけなのか分からなかったのです。だから、はっきりと説明してくれるところを探しました」。

彼は怒っていなかった。その点が私の心に強く残った。彼はただ正直だった。結果がすでに決まっていて、もはや守るべきものが何もない時に人がするような正直さだった。

私が14ヶ月間、自分がやっていることに気づかずにマーカスとこんなことをしていたのです。

私は彼を上級エンジニアのように扱っていた。上級レベルの業務を任せ、上級レベルの議論に彼を参加させ、難しいアーキテクチャ上の質問は彼を通して解決させ、重要な事後検証の主導を彼に任せていた。

私は彼に、これらすべてが意図的なものだったとは言っていなかった。彼が上級職に就いていると思っていたことも言っていなかった。適切な時期を待ちながら、彼の昇進のために水面下で着々と準備を進めていたことも、彼には伝えていなかった。

私にとって、これは責任あるマネジメントのあり方だった。確信が持てる前に昇進を告げるべきではない。保証できない期待を抱かせるべきではない。まずは根拠を固め、裏付けが取れた時に発表するべきだ。

マーカスの頭の中では、何かがいつもと違っていた。仕事量が増え、責任も増え、活動範囲も広がった。しかし、それが評価なのか、単なる便宜なのか、彼が育成されているのか、それとも利用されているのか、組織は彼の働きを認識しているのか、それとも単に期待しているだけなのか、全く分からなかった。

この二つの解釈の隔たりは、決して小さな隔たりではない。それは、会社に留まるエンジニアと、履歴書を更新するエンジニアとの間の隔たりなのだ。