後で誰かに買ってもらいたいから「気にかける」のではなく、誰かに何かを売るよりも気持ちがいいことを知りたいですか? 相手が本当にあなたのことを気にかけていることです。

LinkedIn の有名なビデオクリエイターである Quentin Allums 氏は、コンテンツ作成について次のように述べています。

「ビジネスにおける私の最大の失敗の一つは、継続的に情報を提供し続けなければならない機械を作ったことです。新しい顧客、新しい従業員、さらなる注意が必要、その繰り返し。それには私の時間、私の心、そして私のすべての注意が必要でした」

「コンテンツはそんなものであってはならない。少なくとも私にとっては。コンテンツは遊びであるべきだ。餌を与えなければならない機械ではない。自分が無関係になってしまうのが怖いからとか、スポンサーを喜ばせなければならないからとか、そういう理由で、もうコンテンツを作りたくはない」

かつて私は Facebook で 50 万人のフォロワーがいました。YouTube では 16 万人の登録者がいます。LinkedIn では 2 万人のフォロワーがいます。Medium では 6 万人のフォロワーがいます。信じられないほど多くのフォロワーがいます。

私は自分の魂を何十億もの異なる方向に分割しました。Instagram、LinkedIn、Facebook、Youtube。そしてそうすることで、私は自分自身を追い詰めてしまいました。

今では、視聴者に忘れられないように、各プラットフォームで一貫してコンテンツを作成しなければなりません。私の足は Instagram に縛られています。

新しいものを作らなければ、私は何者でもない。

Facebook グループ。LinkedIn グループ。YouTube チャンネル。Instagram ページ。

今日では、視聴者を増やす場所の数は無限にあります。

友達がTikTokで何百万回も視聴されているのを見ます。投稿してから1か月も経たないうちにインスタグラムで有名になります。

友達が素晴らしい Facebook グループを作っているのを見ます。毎週何百人もの新しいメンバーが参加しています。

友達が YouTube チャンネルを作っているのを見ます。数か月ごとに何千人もの登録者を獲得しています。

皆さん、私はFOMOを感じています。ひどいFOMOを感じています。

私もこれらのソーシャル メディア プラットフォームに参加していないと、どうも時代遅れになっているような気がしてなりません。

Nvidia は先週の第 2 四半期決算発表以来、時価総額が 3,000 億ドル以上減少し、正式に弱気相場に突入しました。しかし、同社の決算報告は、まったくひどいものではありませんでした。それどころか、収益は前年比 122% 増の 263 億ドル、営業利益は 174% 増で、マージンは 1,200 ベーシス ポイント改善して 62% となりました。

では、なぜ株価が急落したのでしょうか。ご存知のとおり、Nvidia は自社の成功の不当な犠牲者となりました。過去数四半期にわたり、Nvidia は四半期ごとに収益と利益の予想を大幅に上回ってきました。これにより、CEO の Jensen Huang 氏は AI とウォール街の公式ロックスターとなりましたが、実際のところ、収益と利益の予想を上回る業績は縮小しており、最新の予想ではそれぞれ 4.5% と 5.7% でした。Nvidia の「ウォッチ パーティー」の人々が予想していたものではありません。

それに加えて、四半期の収益成長はピークを迎える兆しを見せており、第3四半期の予測では前四半期に比べて大幅に低い8%の連続成長率しか示されていない。さらに悪いことに、次の四半期には営業利益がさらに減少すると予想されている。

しかし、全体像を見ると、状況はそれほど悪くないようです。25 年度通期では、収益は依然として 124% 増の 1,248 億ドル、来年は 38% 増と予想されています。

投資家は AI 設備投資の ROI (またはその欠如) についてますます不安を募らせており、ガートナーは 2025 年までにすべての GenAI プロジェクトの少なくとも 30% が廃止される可能性が高いと予測しています。

最後に、競争圧力はゆっくりと強まっており、注意が必要です。

「たとえ 5,000 ドルのようなわずかな料金であっても、当社は「無料パイロットなし」のルールを維持することに全力を尽くしています。このアプローチにより、お客様と当社のチームの両方がプロセスの所有権を持つことが保証され、これは効果的なテストと配信に不可欠です。さらに、これらの有料パイロットは、進化する ICP に対する理解を深めるための貴重な時間を与えてくれます。 

有料パイロットから始めることで、シード・アンド・エクスパンド・モデルの基盤をより適切に整えることができ、エンゲージメントや採用不足により後に解約する可能性のある顧客を獲得するリスクを軽減できます。これは当社にとって非常に効果的であることが証明された戦略です」

ソフトウェア企業は、シード ステージから 1 億ドル以上の ARR に達するまでの過程で、平均して 100% 以上価格を引き上げています。

シュンペーターは『資本主義、社会主義、民主主義』の中で、イノベーションと起業家精神がこれらのサイクルの重要な原動力であると主張し、創造的破壊の理論を、私がこれまでで最も好きな引用文のひとつで説明しました。 

『しかし、教科書的な描写とは異なり、資本主義の現実では、重要なのはそのような競争ではなく、新しい商品、新しい技術、新しい供給源、新しいタイプの組織（たとえば、最大規模の管理単位）との競争です。つまり、決定的なコストや品質の優位性を要求する競争であり、既存企業の利益や生産量の限界ではなく、企業の基盤と生命そのものを攻撃する競争です』

シリコンバレーには 、見返りを求めずに互いに助け合う「恩送り」 の文化があります。これは、60 年代の半導体業界で、競合他社がチップ製造プロセスのバグを解決するために互いに協力していたときに生まれた文化です。

造船業は労働集約型であり、英国から日本、韓国、そして中国というように、労働コストの低い国へと移行するというパターンが繰り返されています。

鉄鋼についても同様のことが言える。船が木材（米国では安価）で造られていた頃は米国は国際市場でうまく競争していたが、技術が鉄鋼に移行してからは苦戦し始めた。

鉄鋼は19世紀半ばに英国でより安価に製造可能だった。同様に、1970年代には日本製の鉄鋼は米国製よりも安く、1980年代には韓国製鉄鋼は米国製よりも大幅に安かった。

造船業で成功している国は、自国の造船業を国際的に競争力のあるものにしたいという強い願望を持っていることが多い。日本造船業の歴史に関する著書の中で、千田氏とデイヴィス氏は、第二次世界大戦後、日本は造船所を世界最高水準のものと競争できるように「燃えるような熱意」を持ち、工程の改善に熱心に取り組んだと述べている。

韓国も同様に、自国の造船業を輸出産業として成功させたいという強い意欲があった。あるイギリスの造船業者は、「日本の造船業者が価格を10ドルと言ったら、それを韓国の造船業者に持っていくだけで、仕様書などを見ることなく9ドルで入札するだろう」と述べている。

造船業で成功している国は、島国、または（韓国のように）事実上輸出入に大きく依存している島国であることが多いことは注目に値する。