Netflix は、スタジオから既存のコンテンツを購入し、最初は DVD 郵送で、その後デジタルで、増加する加入者に配信することで、エンターテイメント業界の主要プレーヤーになりました。Netflix は、非独占コンテンツへのアクセスを得るためにスタジオに多額のお金を支払わなければなりませんでした。これにより、スタジオは Netflix に対して優位に立つことができ、その優位性を利用して、より高い料金を請求したり、契約を更新または拡大しなかったりしました。

しかし、 2013年に『ハウス・オブ・カード』が大ヒットして以来、Netflixは自社コンテンツの制作を加速させている。2018年、Netflixは120億ドルを投じて345本のオリジナル作品を制作した。これは1,500時間分のオリジナルコンテンツだ。比較すると、2018年に最も多くの映画をリリースしたスタジオはワーナー・ブラザーズで、23本だった。

アグリゲーターは需要を掌握することでサプライヤーに対して大きな力を持つが、プラットフォームが直接供給をコントロールしているわけではないというのが真実だ。つまり、顧客体験を完全にコントロールしているわけではない。評価システムや検索結果のランキングなどのメカニズムは、モジュール化されたサプライヤーがアグリゲーターの望むように行動するように導くが、プラットフォームは労働者を訓練したり、役柄に最適な俳優を雇ったり、住宅の売り出し価格を強制したりはできない。

たとえば、私は最近、ある家を Airbnb に掲載しました。Airbnb のスマート プライシングでは、ホストが個々の家から収益を最大化できる可能性を犠牲にして、ゲストが Airbnb エコシステム内で予約する可能性を最大化する料金が設定されていることにすぐに気付きました。私たちは 6 時間以内にスマート プライシングをオフにし、Airbnb の提案料金より 20% 高い料金に引き上げました。これは、Airbnb エコシステムの恒常性を維持したいという欲求よりも、私たち自身の収益を最大化したいという欲求が勝っていたからです。同じ決定をする人が十分にいるということは、Airbnb がゲストにとって最適とは言えない体験を生み出し、ホテルに泊まろうと決めるゲストも出てくる可能性があることを意味します。

ライドシェアリング企業Lyftは2019年3月に株式を公開し、その2カ月後には最大のライバルで業界リーダーのUberが続いた。UberとLyftは競争の中で、ドライバー獲得をめぐって手加減なしの争いを繰り広げてきた。ドライバーを苛立たせるため、従業員が競合他社のアプリで電話して配車をキャンセルしたり、競合他社の車を呼んでその車に乗らせ、その乗車を利用してドライバーに自社のプラットフォームに乗り換えるよう説得したりすることさえある。

乗客側の戦いは、より馴染み深く単純なものだった。両社とも乗客を相手から引き離すために乗車料金を補助しているのだ。2018年、Uberは乗客割引を含むカテゴリーであるセールス＆マーケティングに32億ドルを費やしたのに対し、 Lyftはセールス＆マーケティングに8億ドル以上を費やしたが、これにはドライバー、乗客、乗客のプロモーションにかかった5億4000万ドルは含まれておらず、彼らはこれを収益から差し引いている。誤解のないように言っておくと、これはUberとLyftが利益を顧客獲得に再投資したわけではない。2018年、一時的な利益は別として、Uberは18億ドルの損失を出した。Lyftは9億1100万ドルの損失を出した。

プラットフォームは、すべての取引で固定マージンを固定します。Uber はすべての運賃の 25% を受け取り、Airbnb はレンタル料金の 15% を受け取ります。わずかなマージンで持続可能なビジネスを構築するには、途方もない規模が必要です。Uber は、数十億ドルの初期費用と、さらに数十億ドルの限界費用を、一度に 3 ドルずつ支払う必要があります。

人々は単に素晴らしい製品を求めているのではなく、自分たちのために作られた製品を求めています。

新しいソーシャル ネットワークに早くから参加すれば、多くのフォロワーを獲得するのはずっと簡単だと指摘しています。初期の Twitter ユーザーは、Twitter がフォローを推奨するほどのブランド力を持って最初に参加しただけで、何千人ものフォロワーを獲得しました。後から参加したユーザー (既存のファン層を持つ有名人を除く) は、特定のニッチ層にアピールするコンテンツを制作することでフォロワーを獲得する必要がありました。

Uber for X のユニコーン企業 4 社すべてが食品業界に属しているのには理由があります。食品市場は2030 年までに3 兆ドルに達する見込みです。

ビジネスの利益率が低いユニットエコノミクスでは、規模拡大が必要です。洗車 1 回あたりの利益率が 3 ドルの場合、Uber for Car Washes はサンフランシスコのフルタイム従業員 1 名の給与を支払うために 47,000 回の洗車を実施する必要があります。これに何百人もの従業員、さらにオフィススペース、ソフトウェア、マーケティングを掛け合わせると、収益性の高いプラットフォーム ビジネスを構築するのがなぜこんなにも難しいのかが理解できるようになります。

Amazon が何年も赤字を出し、あなたも何年も赤字を出し続けているからといって、あなたが次の Amazon になるわけではありません。

ティール氏は次のように説明した。

「テスラやスペースXを見て、単一のブレークスルーがあったかと問われれば、彼らは確かに多くの側面で革新を起こしました。バッテリーストレージで10倍のブレークスルーがあったとは思いませんし、ロケット工学で何かに取り組んでいるかもしれませんが、単一の大規模なブレークスルーはありませんでした。しかし、本当に印象的だったのは、これらすべての要素を統合し、ほとんどの競合他社よりも垂直統合された方法でそれを行ったことです」