そもそもマーケットプレイスがマーケットプレイスでなければならない理由を解明することが役立ちます。サプライヤーが行うことの中には、マーケットプレイスが独自に行うには複雑すぎたり、資本集約的すぎたりするものがたくさんあります。

それらは 3 つのカテゴリに分類されます。

調整とは、取引を特定して締結するためのすべての作業のことです。これには、製品またはサービスを明確にすること(分類、スコープ設定、価格設定)、サプライヤーと顧客をマッチングすること、信頼関係を確立することが含まれます。現在、多くのマーケットプレイスはこれらすべてを実行していません。たとえば、HomeAdvisor などのローカル サービス マーケットプレイスは、買い手と売り手をマッチングしますが、実際の作業の範囲設定と価格設定は彼らに任せています。

資本とは、事業を行うための全コストとリスクです。ほとんどのマーケットプレイスは、そのすべてを負担することはできません。もっと正確に言えば、すべてを負担しながらもベンチャーのスピードと規模で運営することはできません。Doordash が新しいマーケットを立ち上げるたびに何百ものレストランを買収または立ち上げなければならないとしたら、拡大するには時間がかかりすぎます。

創造性とは、まず何を売るかを考えることであり、多くの場合、これまで販売されたことのないものを作ることが含まれます。これには、Etsy で見られる多様な創造的表現も含まれます。

Uber を自動車所有の代替手段として検討する価値がある点が他に 2 つあります。まず、消費者は「余分な」自動車を最初に買い替える可能性が最も高いということです。都会の家族が 2 台の自動車を 1 台に減らすかもしれません。あるいは、郊外の家族が 4 台から 3 台、または 3 台から 2 台に車を減らすかもしれません。この限界的な自動車の固定費は非常に高い (DMV 登録、保険、減価償却) のに、その自動車の使用頻度ははるかに低いです。2 つ目の注目すべき点は、運転しないことのメリットが非常に高いため、経済的に特に有利になる前に Uber に切り替え、利便性のためにプレミアムを支払うことを選択する人がいるということです。これには、仕事後にアルコールを摂取し、運転のリスクを負いたくない人、通勤時にスマートフォンを頻繁に使用する人 (現在では飲酒運転よりも大きなリスクと見なされています)、車を駐車するのに時間を費やすことを嫌う人が含まれます。

自動車を所有する年間の平均コストは約 9,000 ドルと推定しています。その数字を Uber の平均料金で割れば、年間に支払える乗車回数を計算し、それを必要な回数と比較できる。多くの人にとって、この計算はすでに機能している。すでに自動車を手放した人を私は何人も知っているし、車を売ったときに受け取った小切手の写真を Uber に送ったという話もある。

この市場で Uber のチャンスを後押しする興味深い人口動態の傾向もいくつか進行しています。まず、アメリカでは都市化が続いています。しかし、もっと重要なのは、アメリカの若者が車を所有するという考えに飽きていることです。子供たちは 16 歳になったその日に免許を取得しようと急ぐことはなくなり、18 歳から 34 歳の若者の自動車所有率は近年 30% も減少しています。

レンタカーの代替手段。以前、仕事でロサンゼルスやシアトルに行くときはレンタカーを使っていました。今は Uber だけを使っています。Uber のほうがはるかに優れています。列に並ぶ必要もなく、旅行の途中でバスに乗る必要もありません。ルートを調べる必要もありません。駐車場を探す必要もありません。駐車料金を払う必要もありません。レンタカー市場は米国で 270 億ドルです。世界市場は明らかにもっと大きいでしょう。そして、ここの駐車場市場も食いつぶしています。

Uber のさまざまな拡張された使用例を検討します。

根本的に異なる体験

1.ピックアップ時間。Uber の流動性が高い都市では、ピックアップ時間は平均 5 分未満です。Uber が登場する前は、アメリカのほとんどの地域では、タクシーが到着するまでにどれくらい時間がかかるかを予測することは不可能でした。また、タクシーの現在位置も把握できなかったため、タクシーの到着時間について確信を持つことはほとんど不可能でした。Uber が市場での地位を確立するにつれて、ピックアップ時間は短縮され続け、製品も改善され続けています。

2.カバレッジ密度。Uber が都市で発展するにつれて、サービス提供エリアはどんどん拡大します。Uber は当初、主にサンフランシスコ市内でうまく機能していました。現在では、サウスサンノゼからナパまで高い流動性があります。この拡大されたカバレッジエリアは、潜在的顧客の数を増やすだけでなく、潜在的なユースケースも増やします。Uber はすでに、消費者がめったにタクシーを頼まない地域で流動性を実現しており、これは明らかに市場の拡大です。

3.支払い。Uber では、取引を行うために現金は必要ありません。このサービスは、スマートフォン アプリケーションを通じて有効になる支払いのみに依存しています。これにより、急なときにも簡単に使用できます。また、以前のプロセスから時間のかかる不要な手順がなくなります。

4.礼儀正しさ。Uber の二重評価システム (顧客がドライバーを評価し、ドライバーが顧客を評価する) により、乗客とドライバーの体験はより礼儀正しくなります。これは十分に文書化され、理解されています。タクシーの場合、ユーザーは不当に利用されることを心配し、多くのドライバーは一日中乗客からそのような非難を受けています。これは双方にとって不快な体験になる可能性があります。

5.信頼と安全。Uber の乗客のほとんどは、従来のタクシーよりも Uber の方が安全だと考えています。この感情は理解しやすいものです。乗車、乗客、ドライバーの記録が残るため、従来のタクシー市場よりもはるかに説明責任の重いシステムになります (忘れ物を回収するのも非常に簡単です)。評価システムにより、質の悪いドライバーがシステムから排除されることも保証されます。私が知っている女性の多くは、タクシーよりも Uber の方がはるかに安全だと感じていると明言しています。

「1980 年、マッキンゼー・アンド・カンパニーは AT&T (ベル研究所が携帯電話を発明した) から、2000 年までに米国で携帯電話が普及する度合いを予測するよう依頼されました。コンサルタントの予測である 90 万人の加入者は、実際の数字である 1 億 900 万人の 1% にも満たないものでした。この伝説的なミスに基づき、AT&T はこれらのおもちゃにあまり将来性がないと判断しました。10 年後、携帯電話市場に再び参入するために、AT&T は McCaw Cellular を 126 億ドルで買収しなければなりませんでした。2011 年までに、世界中の加入者数は 50 億を超え、携帯電話通信は前例のない技術革命となりました」

UberとLyftが実際に効果を発揮し始めたのは2014年からだ。それ以前はニューヨーク市のタクシー市場は比較的安定しており、2014年までの5年間は一貫して月平均1,400万回程度の乗車があった。2014年以降は乗車回数が増え始め、2017年末には月2,500万回に達した。

市場拡大は、あまり理解されていない分野です。市場拡大はめったに実現せず、新興企業は主に既存の市場を食いつぶすと考える人もいます。一方で、市場拡大は、たまたま成功するか、幸運な少数の企業にしか起こらない一時的なものだと考える人もいます。市場拡大がどのようなものであるかについての確かなデータを見た人はほとんどいないため、市場拡大に関する共通の認識がほとんどないのも無理はありません。

ニューヨーク市のタクシーおよびライドシェアリング市場に関するデータを見ると、タクシー市場は拡大していることがわかります。ただし、重要な注意点は、新たな成長の大部分は郊外の乗車によるものであるということです。このデータは、市場拡大がどのようなものか、またそれが企業の漠然とした属性ではなく、現状のサービスでは十分に対応できなかった顧客のニーズをサービスが解決する顧客セグメントに特有のものであることを、具体的な例で示しています。

ネットワーク効果。ネットワーク効果は扱いにくく、説明するのが難しいですが、基本的には次の質問にかかっています。マーケットプレイスは、市場にさらに 1000 人の参加者を追加することで、顧客「n+1000」に顧客「n」に直接提供したよりも優れた体験を提供できるでしょうか。この質問は、ネットワークの需要側と供給側のどちらにも投げかけることができます。このようなものがあれば、それは魔法のようなものです。時間の経過とともに弱くなるのではなく、強くなるからです。OpenTable の初期の頃、特定の都市のレストランごとの予約数が市場浸透率と相関していることに気付きました。明らかに、ネットワーク上のレストランが多いほど、消費者にとっての価値提案は良くなります。Uber でも同様のことが起きています。会社が成長するにつれて、より多くの車を道路上に走らせることができるようになり、ルートと積載量の最適化への投資と相まって、ピックアップ時間がますます短くなります。市場に長くいるほど、体験はますます良くなります。Yelp や TripAdvisor などの UGC サイトにも強力なネットワーク効果があります。ネットワーク効果はまれですが、貴重です。ない場合は、探してみてください。もし持っているなら、それを強化するようにしてください。

支払いフロー。すべての条件が同じであれば、支払いフローの一部である方が、支払いフローの一部ではないよりも優れています。これは、支払いフローの一部である方が、合理的な経済性を引き出すのがはるかに簡単であるためです。サプライヤーは、あなたを収益の提供者として見るだけでなく、「手数料を差し引いた」収益を受け取ります。これを、最初に価値を追加し、後日、提供したサービスに対してサプライヤーに請求書を送るマーケットプレイスと比較してください。後者の場合、マーケットプレイスは費用として表示され、サプライヤーはそれを「税金」と見なし、配布関係と見なす方が簡単です。現金は王様であり、現金を持ってくれば、あなたは王様です。残念ながら、一部の業界（自動車など）は、支払いが長い購入プロセスの最後に行われる可能性が高いため、この種の取り決めに対応していません。