18世紀初頭、ベンジャミン・フランクリンは公の場でよくある問題に直面しました。ペンシルベニア議会での彼の活動を妨害する政敵です。この政敵は権力を握っており、それを利用して許可を差し控えていました。策略家として知られるフランクリンは、対立によって反撃することはありませんでした。その代わりに、彼は単純で、ほとんどありふれた依頼をしました。政敵の私蔵書から貴重な本を借りられないか、と。

その行為は功を奏し、議員は応じた。対立は和らぎ、時を経て二人は同盟を結んだ。変化したのは政策環境ではなく、心理的な環境だった。フランクリンは知らず知らずのうちに好意効果を引き起こしていた。

2000年代初頭、マイクロソフトは「スタックランキング」と呼ばれるシステムを導入していました。これは、各チームが従業員を強制的に曲線上にランク付けし、実際のパフォーマンスに関わらず、事前に設定された割合の従業員を「低パフォーマンス」と分類するシステムです。マネージャーは6ヶ月ごとに従業員を1から5の5段階で評価し、たとえチーム全体がスーパースターで構成されていたとしても、ノルマを達成するために不合格の評価を受ける従業員もいました。

マイクロソフトの幹部は後に、「スーパースターたちはランキングで不利になることを恐れて、他の一流開発者と一緒に働くことをあらゆる手段で避けた」と述べ、このシステムは「従業員が新しい発明を提案することよりも、同僚やライバルのプロジェクトが失敗することのほうを気にしていたため、イノベーションを阻害していた」と付け加えた。

マイクロソフトのあるエンジニアはこう説明した。「機能開発の責任者は、公然と他の人の作業を妨害します。私が学んだ最も貴重なことの一つは、同僚がランキングで私より先に行かないように、彼らには必要最低限の情報しか与えず、礼儀正しい印象を与えることです」

これは悪人の話ではありません。彼らは優秀なエンジニアや開発者でした。しかし、システムによって彼らは協力者から競争相手へと変貌を遂げました。「私がインタビューした現職および元マイクロソフト社員全員が、スタックランキングこそがマイクロソフト社内で最も破壊的なプロセスであり、数え切れないほどの従業員を解雇した原因だと答えた」とのことです。

電話の発明はこの原理を如実に物語っています。ベルとグレイだけが特許を申請したわけではありません。数十人もの発明家が同じ技術的ブレークスルーに迫っていました。電気、電磁気学、そして音波という必須要素が、電話の発明が必然的に起こる臨界点に達していたのです。元素周期表の開発においても同様の現象が見られ、6人の科学者によってほぼ同時に発表されました。化学のデータが十分に明確になり、複数の観察者が必然的にそれに気づくようになったためです。

1940年代に複数の研究室でトランジスタが同時に開発されたことは、十分な基礎があれば画期的な発見が数学的に必然的になることを実証しています。

アリの約10%は定期的にフェロモンの痕跡から逸れてしまいますが、状況が変化してその「誤り」が生存戦略となるまでは、非効率的であるように見えます。同様に、どの蜂の巣でも、少数の採餌蜂は尻振りダンスの指示を無視してランダムに探索を行います。他の蜂が知らない新しい花壇を発見するまでは、一見無駄に思える行動です。

この比率は種を超えて一定であり、およそ80～90%が既存のパターンに固執し、10～20%が代替案を模索します。進化生物学者はこれを「探索と搾取のトレードオフ」と呼んでいます。集団は、ほとんどの個体が既知の資源を効率的に利用すること（搾取）と、一部の個体が新たな可能性を模索すること（探索）を必要とします。革新者が多すぎるとエネルギーが無駄になり、少なすぎると種は環境の脅威に対して脆弱になります。

ルールに従う能力は、学習性無力感の一種と化します。物事を正しく行うことがあまりにも得意であるため、新しい方法で物事を行う能力を失ってしまいます。既存のシステムにあまりにも執着しているため、その外で行動することを想像できないのです。

パーミッションレスとは、既存のシステムを理解するだけの能力はあるものの、そのシステムに慣れすぎて規範に挑戦する能力を失っているわけではない人々のことです。彼らはルールを効果的に破れるほどには理解していますが、ルールを破ることが不可能、異端、あるいは冒涜的だと感じるほどには執着していません。

研究者たちは、ジャズミュージシャンが即興演奏をした場合と暗譜した曲を演奏した場合を比較研究した結果、意識的な自己モニタリングに関わる背外側前頭前野の活動が低下することを発見した。脳は創造性を高めるために、文字通り内なる許可を求める反応を抑制するのだ。

許可を求めることなく継続的に革新を起こす人には、特有の神経学的構造が見られます。彼らの脳は、通常であれば許可を求める回路を活性化させるような社会的プレッシャー下でも、革新に結びつく前頭前皮質の活動を維持することができます。

オフィスについて考えてみてください。何百万人もの大人が人生の大半を過ごす場所です。トイレ休憩に明確な許可を求める人はいません。コーヒーを飲む前に許可を求める規則もありません。しかし、数え切れないほどの職場では、人々は反射的にこうした基本的な行動の許可を求めています。私たちは、公式には許可が存在しない場所でさえ、許可という構造を作り出しているのです。

1971年、スタンフォード大学の心理学者フィリップ・ジンバルドーは、心理学史上最も悪名高い実験の一つとなる実験に参加する大学生を募集しました。スタンフォード大学の心理学棟の地下に作られた模擬監獄で、被験者の半数が看守役、残りの半数が囚人役にランダムに割り当てられました。当初2週間の研究期間が予定されていましたが、被験者に不穏な行動が見られたため、わずか6日で中止されました。

この研究が衝撃的だったのは、参加者全員がいかに急速に普段の自主性を放棄したかという点だ。普段はトイレに行きたいと言わない生徒たちが、突然、トイレに行きたいと言わざるを得なくなった。自由に行動することに慣れていた生徒たちが、自分が正しいと分かっていることをするための許可を、時にはどうしようもなく待ち始めた。

プライベートなDiscord、WhatsAppグループ、そして静かなSlackスレッドが、新たな裏チャンネルとなりました。知識は、ポリシーメモや公式文書ではなく、RedditのスレッドやGitHubリポジトリを通じて広まります。あらゆる分野に、人々が洞察を交換し、アイデアをテストし、承認を待たずに問題を解決する、こうした非公式なウェブが存在します。

1847年、ゼンメルワイスがウィーンの医師たちに手洗いを強制しようと奮闘していた頃、ボストンの別の医師も同じように手洗いを実践していました。オリバー・ウェンデル・ホームズも、同様の観察を通して独自に同じ結論に達していました。