消費者は、一部のビジネスリーダーが考えたり期待したりするほど柔軟ではありません。また、一部のビジネスリーダーが考えたり期待したりするほど忠実でもありません。では、何が起こったのでしょうか? 簡単です。多くの消費者 (主にたまにしか買わない人々) は、ナイキをフォローせず (驚くことではありません)、ブランドの CEO と社長の決定以前に買い物をしていた場所で買い物を続けました。そのため、ナイキがもはやそれらの店舗にサービスを提供していなかったため、「自分たちの」店舗でナイキのスニーカーを見つけられなくなったとき、彼らは単純に他のブランドを選びました。

ナイキは、昔から卸売業を営み、確立された「先物」システムで事業を展開していたが、業務上の変化を管理するための明確な知識と規律を持っていなかった。魔法のように（まあ、それほど魔法ではないが）、在庫が爆発的に増加し始めた。データに基づく予測（「フライホイール」など）がすべて単純に不確定で、サプライチェーンが崩壊したためである。四半期決算発表で発表されたように、2021年5月31日の在庫レベルは65億ドルだった。2022年5月31日には85億ドル、2022年11月30日には100億ドルに達した。ナイキはもはや何をいつ生産し、どこに出荷すればよいのか分からなくなっていた。過剰在庫の問題を解決するための行動計画は、利益率低下の種をまき、ナイキは自社チャネル、特にNike.comでますます値引きを始めた。

2021年度（4年前）が始まる前に、ブランドのCEOと社長は、直属の部下に対し、2025年までの新しい流通構造の開発と構成について明確な指示を与えました。それは、卸売を減らして第2の収入源にすること、Nike Direct事業を大幅に拡大して会社の第1かつ主要な収入源に変えること、そしてNike.comで主導権を握ることです。

その瞬間、人々はその衝撃を正確に理解できず、それが自信なのか、自信過剰なのか、誇大妄想なのか、天才なのか、狂気なのか、それとも単なる間違いなのかも理解できなかった。

卸売業の限界化は非常に簡単に達成できました。ナイキは、数多くの現地ビジネス パートナーとの何百もの契約を解消するか、彼らとの取引を縮小し始めました (製品の販売量を減らしたり、プレミアム製品をナイキ ダイレクトに転換したり)。そして、ナイキはそれを世界規模で実行し、世界中のあらゆる場所で何十年も協力してきたパートナーに中指を立て、現地の国チームの営業チームで働く人員を容赦なく削減しました。

2024 年 6 月 28 日。ナイキの 2024 年第 2 四半期の財務結果。1 日で時価総額 250 億ドルが失われました (9 か月で 70 億ドル)。株式市場で 1 億 3000 万株が取引されました (1 日の平均取引数の 13 倍)。2018 年以来の最低株価、2024 年初頭から -32%。

この物語は、ジョン・ドナヒューがマーク・パーカーに代わってナイキのCEOに就任した2020年1月13日に始まりました。彼は、消費者・製品・ブランド担当社長に就任したハイディ・オニールとともに、すぐに会社の変革を計画し始めました。

数か月後、ナイキの世界を初めて視察した後、CEO は電子メールで自身の決定を発表しました 。

1) ナイキは組織からカテゴリー（ブランド、製品開発、販売）を排除する

2) ナイキは卸売主導の立場を終え、DTC主導の企業となる。

3) ナイキはマーケティングモデルを変更し、それを一元化し、データ駆動型、デジタル主導型にします。

これらすべてを実行するために、CEOは、2020年8月から2021年3月にかけて2回に分けて実施される会社の大規模な組織再編も発表しました。

伝説によると、この決定はマッキンゼーの助言を受け、CEOと消費者・製品・ブランド担当社長が大喜びで受け入れたとのことです。

データ駆動型の洞察モデル（有名な「フライホイール」）がカテゴリー主導の製品およびブランド作成プロセスの知識に簡単に取って代わるだろうという自信でした。

6か月で数百人の同僚が解雇され、ナイキは彼らとともに、数十年にわたるフットウェアリーダーシップ（アパレルも）で築き上げた、ランニング、フットボール、バスケットボール、フィットネス、トレーニング、スポーツウェアなどの堅実なプロセスと数千年の経験と専門知識を失いました。

製品エンジンは、女性、男性、子供向けのジェンダー主導になりました（Zara、GAP、H＆M、その他の一般的なファッションブランドのように）。

ナイキでは、2024年第2四半期の残念な結果が発表された後、2023年12月にCEOによって発表された組織再編により、カテゴリーが再導入されました。ちなみに、現在は「Fields of Play」と呼ばれています。これはナイキが20年前に使用していた名前であり、「カテゴリー」ではありません。そうしないと、CEOとブランドの社長が間違いを犯したと思われる可能性があるためです…

ブランドはパフォーマンス マーケティングで成り立っているのではない。ほとんどの DTC 企業は、実際にはパフォーマンス マーケティング企業である。彼らのモデルの大きな欠陥は、プラットフォームが提供する「顧客自動販売機」に過度に依存していたことである。これらの企業の多くは、CAC が上昇するにつれて機能しなくなった。

企業がパフォーマンスに軸足を移し、常に永続的なブランドを構築してきたブランド構築を無視するにつれて、文化が売り出されている。DTC 戦略は流通なしでは意味がなく、ナイキのようなブランドでさえ棚スペースにお金を払わなければならない。つまり、巨大プラットフォームによるパフォーマンス マーケティングにとりつかれるということだ。

「ブランドチームはブランドマーケティングからデジタルマーケティングへ、ブランド強化から販売促進へとシフトした」

「ナイキは、効果は低いが測定が容易なものと、効果は高いが測定が容易ではないものに、多額の資金（数十億ドル）を投資した。結論として、見事な資金の無駄遣いだった」

DTC は罠になりかねない。卸売業になるという考えが時代遅れの戦略とみなされていた時期があった。誰もが直接販売を望んでいた。パンデミックは企業にあらゆる種類の誤ったシグナルを与えた。習慣の正常化とゼロ金利政策の終了により、これらの賭けは失敗に終わった。ナイキにとって卸売パートナーの放棄は、競合他社がその空白を埋め、ナイキが放棄した棚スペースを文字通り奪うことを意味した。

さらに、DTC 戦略はブランドをコモディティ化させる可能性が高くなります。なぜなら、「需要創出」への移行は流通に多額の資金を投入することを意味するからです。このため、ナイキは象徴的なストーリーテリングからデジタル マーケティング ゲームへと移行しました。デジタル マーケティングは主にブランド構築ではなくダイレクト マーケティングです。インターネットは価格比較のために構築されています。ジェフ ベゾスは価格と利便性に異常なほど重点を置き、インターネット リテールを支配していますが、ベルナール アルノーはまったく異なる、主にオフラインのゲームをプレイしています。

科学論文を書くのに十分な信頼性と知性を備えた AI には1e35 FLOPが必要であることが示唆されます(これは、スケーリングが実行不可能になった後も AI がさらなる AI 研究を自動化し、進歩を続けるために必要な能力の最低条件です)。つまり、私たちが持っているデータよりも5桁多いデータが必要なのです。

リバタリアンの論者は、飛行機の速度が停滞しているのは規制のせいだと予想どおり主張するが、これは間違っているか、せいぜい極端に単純化しすぎている。1973年にFAAが米国で民間航空機による陸上での超音速飛行を事実上禁止したのは事実だ。しかし、最速の航空機はすべて軍用機なので、この禁止令はそれらには影響しない。また、民間航空機は燃料効率などの理由からマッハ1を大きく下回る速度で巡航している。

サルガッソ川の流れが時計回りなのは、ウナギがここで一生を終えるからにほかなりません。ウナギはサルガッソ川から陸地を何千キロも移動して淡水までどれほど遠くまで行っても、産卵のために必ず同じ海域に戻ってきます。 

驚くべきことに、ウナギの稚魚は先祖の足跡を辿って、彼らが旅してきた湖や川に戻るという遺伝的知識を持って生まれてくるようです。これは反復的な移動で、各世代は同じ場所から始まり、先祖の足跡を陸地やダムを越えて辿り、産卵して死ぬために戻ってきます。黄金色の広大なサルガッソー川への最後の旅路で、ウナギは生き残るために胃を溶かし、体内を食い尽くします。 

ウナギの旅はあまりにも秘密めいていて、あり得ないことなので、何世紀にもわたって科学者を困惑させてきた。その起源に困惑した哲学者アリストテレスは、ウナギが泥の中から自然に発生したと結論付けた。1923年にデンマークの生物学者ヨハネス・シュミットがウナギの移動を丹念に追跡し、海を渡ってどんどん若い個体をたどってから、初めてウナギの繁殖地が見つかった。 

それでも、シュミット氏の発見は単なる理論に過ぎない。科学者たちはフィリピン海でニホンウナギの産卵を目撃し、衛星タグを使って数匹のウナギをサルガッソー海まで追跡したが、今日まで、野生のヨーロッパウナギが産卵するのを目撃した者はいない。

「人間が創造主を否定しながらも、自分たちにウナギを創造する力があると考えるのは、非常に奇妙なことだ」とヴォルテールはかつて、ドイツの無神論者ホルバッハ男爵への反論として書いた。

2012年には養殖場で捕獲された魚介類の量が天然魚を上回った。2021年現在、養殖で1260億トンの魚が生産されているが、天然魚はわずか9200万トンに過ぎない。