1930 年代、ほとんどの大学生が飲み歩いていた頃、ロナルド・コースは 50 年以上後にノーベル賞を受賞することになる理論に取り組んでいました。

コースは「企業の本質」で、個人同士が直接契約するのではなく、そもそも企業が存在する必要がある理由を実証しました。彼の理論の核心は取引コストでした。取引自体を調整して実行する必要があるため、商品やサービスに実際に支払う価格に加えて発生するコストです。企業は、たとえば、完了したプロジェクトごとに新しい契約に署名するのではなく、フルタイムの従業員を雇うことで、これらのコストを削減します。

Airbnb に資金提供したとき、私たちはクレイジーすぎると思いました。大勢の人が他人の場所に泊まりたいと思うなんて信じられませんでした。創業者たちがとても好きだったので資金を提供しました。オバマとマケイン ブランドの朝食用シリアルを販売して生計を立てていると聞いて、すぐに賛同しました。そして、結局、そのアイデアはクレイジーより少しましだったことがわかりました。

最も重要な資質は知性であると考えていました。そしてもちろん、創業者が愚かであってほしくはありません。しかし、知性が一定の基準を超えている限り、最も重要なのは決意です。多くの障害にぶつかることになります。 簡単に意気消沈するような人間であってはなりません。

WePayの Bill Clerico と Rich Abermanが良い例です。彼らは金融系のスタートアップをやっていますが、それは大規模で官僚的な企業との果てしない交渉を 意味します。大企業との取引がなければ存続できないスタートアップを始めている場合、大企業があなたを無視して存在を消そうとしているように感じることがよくあります。

ウォーレン・バフェットが採用時に求める特性について語った言葉から始めたいと思います。それは、誠実さ、知性、そしてエネルギーです。これらはすべて重要ですが、バフェットが指摘しているように、最初の特性が極めて重要です。 

「かつて誰かが、人を雇うときには、誠実さ、知性、そしてエネルギーという 3 つの資質を探すと言いました。そして、最初の資質がなければ、他の 2 つがあなたを殺します。よく考えてみてください。それは本当です。誠実さのない人を雇うとしたら、その人は愚かで怠け者であってほしいと思うでしょう」

創業者というのは通常、かなり激しいものです。チームの他のメンバーと同じように、創業者と関わるのは難しいかもしれません。極端なことをするには、極端な特性が必要です。

イーロン マスクはこう語っています。

「私が不快な思いをさせてしまった人たちには、こう言いたい。私は電気自動車を再発明し、ロケットで人々を火星に送るつもりだ。私が平凡で普通の男になると思っていたのか？」

ポール・グラハムは、YC が創業者に求める 5 つの特性、つまり決意、柔軟性、想像力、いたずら心、友情を挙げています。

不満ではなく解決策を提示する。

不満を言うこと自体にはほとんど価値がありません。

🚫 以前：「これは最悪だ」

✅ 後: 「これは最悪だ。だから、こうしようと思うんだ…」

🚫「このプロセスは面倒だし、時間がかかります。本当に馬鹿げています。こんなことしたくないです」

✅「このプロセスは、X の理由で機能していません。代わりに、より安価で高速で簡単な Y プロセスに更新したいと思います。何が足りないか、または続行することに同意するかどうかをお知らせください」

信頼は二元的なものではなく、もっと多面的なものです。しかし、信頼を継続的に拡大する最良の方法の 1 つは、一貫性があり、信頼できるフォロースルーとコミュニケーションを示すことです。

1.何をするつもりか言ってください。

2.やれ。

3.それをやるつもりだとマネージャーに伝えてください。

4.それをやったことをマネージャーに伝えてください。

繰り返します。問題は、これらのステップの 1 つを省略した場合です。作業は実行しているかもしれませんが、マネージャーに伝えるのを忘れると、マネージャーは作業が処理されているかどうかわかりません。

悪い知らせがあったら、何かがおかしいと感じたらすぐに声を上げてください。危険信号が出た頃には、解決方法の選択肢が少なくなっているかもしれません。マネージャーに状況を知らせるには、良いこと、悪いこと、醜いことを知らせることが非常に重要です。

マイクロマネジメントは、おそらく最も誤用されている用語の 1 つです。マネージャーに共感すると、あなたの仕事を含め、チームが行うすべてのことの最終的な責任はマネージャーにあることに気付くでしょう。マネージャーは、目標が順調に進み、チームの成果が優れた基準を満たしていることを確認したいのです。マネージャーがあなたをサポートできるように手助けしましょう。

また、補足ですが、あなたの上司はおそらく仕事が多すぎると感じており、あなたと同じくらい（あるいはそれ以上に）フォローアップをあまりしなくて済むことを望んでいるでしょう。ほとんどの人は、自分の仕事を増やしたくありません。上司があなたを信頼したいという動機は、あなたの動機と一致しています。

フルタイムで働いてきた15年間で、論理的な根拠もなく細かいことを指摘し、上司の前で私を非難する、マイクロマネジャーに出会ったことがあります。しかし、私は「マイクロマネジャー」について不満を言ったこともありますが、後から考えれば、その人たちも適切な管理をしていたのです。当時は、それに気付くには未熟すぎたのです。興味深いことに、自分がマネージャーになるまで、その力学に貢献している自分の役割に気付きませんでした。

彼らは私を細かく管理していたわけではありません。ただ私に責任を負わせていただけです。この2つは同じではありません。

🚫 「マイクロマネジャーは最悪です。彼らが私を責めるのをやめて、ただ仕事をやらせてくれたらいいのに」

✅ 「彼らがマイクロマネジメントの必要性を感じているのはなぜだろう。彼らに情報をどのように提供しているかを見直し、成功とはどのようなものかを共有することで、私がうまく対応していることを示せるようにします。信頼関係が構築されれば、マイクロマネジメントは減るはずです」