Uber はサービス マーケットプレイスだと主張する人もいるかもしれません。しかし、それ以外では、時価総額が 100 億ドルを超える米国の公開マーケットプレイス約 10 社のうち、サービス分野のものはありません。上位 10 のプライベート マーケットプレイスも、サービス分野のものはありません 。

新しいテクノロジー企業の防御力のほとんどは、次の 3 つのいずれかから生まれます。

1.ネットワーク効果:より多くの顧客が製品を使用するほど、その製品の価値は高まりますか?

2.規模の経済:ビジネスが大きくなるにつれて、顧客へのサービスコストは大幅に低下しますか?

3.切り替えコスト:一度製品を使い始めると、顧客が同様の製品に切り替えるのは難しいでしょうか?

優れた経済性の可能性を評価するための最良の 2 つの質問は次のとおりです。

1.顧客獲得費用の回収期間は十分に短いですか?適切な回収期間は、通常、B2C 企業の場合は約 6 か月、B2B の場合は 12 ～ 18 か月です。

2.ビジネスの貢献利益は健全ですか?貢献利益とは、売上原価やマーケティングなど、取引に帰属するすべてのコストを差し引いた後の金額です。貢献利益は大きく異なりますが、テクノロジー ビジネスの場合、一般的には収益の 50% を超える必要があります。

スタートアップが最初に設立されたときは、リスクしかありません。会社を成功させるには、信頼できるキャッシュフローの仕組みが構築されるまで、そのリスクを徐々に排除する行為が必要です。

リスクには 5 つの種類があります。

技術リスク- 製品を動作させることができるか?

市場リスク- 人々が愛するものを作れるか？

拡大のリスク- 多くの顧客を獲得できるでしょうか?

ビジネスモデルのリスク- 顧客に利益をあげながらサービスを提供できるか?

防御リスク- 市場シェアを維持できるか?

これらすべてを取り除けば、その企業は世界で最も成功し、数十億ドルの価値を持つ企業の 1 つになるでしょう。 

YC のモットーは「人々が欲しがるものを作る」です。これは初期段階のスタートアップにとって素晴らしい目標です。

1) 既存の消費者に焦点を当てると、成長しません。最終的には、ビジネスは縮小しま 。

2) ロイヤルティは成長の原動力ではありません。

3) ロイヤルティは浸透率の関数です。市場浸透率と市場シェアを拡大すると、ロイヤルティ (および通常は収益) も拡大します。

4) 既存の消費者のロイヤルティ (および LTV) のみを拡大しようとすると (達成が非常に困難で費用のかかるものを得るために膨大なお金と時間を費やす)、浸透率と市場シェア (したがって収益) は拡大しません。

ブランド力を活用してスニーカーを 200 ドルで販売するというナイキの有名な能力は、オンラインでの割引欲求と在庫問題の決定的な解決策の模索によって脅かされ始めました。そのため、粗利益は、DTC ビジネスの成長によって増加する代わりに、Nike.comでの終わりのないプロモーション姿勢によって急速に減少しました(ブラック フライデーは 1 日でしたが、その後 1 週間になり、さらに 1 か月になり、ボクシング デーと年末のセールに結び付けられました。そして、シーズン終了セール、シーズン中盤のセール、メンバー セール、友人と家族のセールがますます増えました)。結果は? 22 年度の粗利益は 46% でした。 23 年度の粗利益率: 43.5%。4 四半期で 250bp の利益率低下…

消費者は、一部のビジネスリーダーが考えたり期待したりするほど柔軟ではありません。また、一部のビジネスリーダーが考えたり期待したりするほど忠実でもありません。では、何が起こったのでしょうか? 簡単です。多くの消費者 (主にたまにしか買わない人々) は、ナイキをフォローせず (驚くことではありません)、ブランドの CEO と社長の決定以前に買い物をしていた場所で買い物を続けました。そのため、ナイキがもはやそれらの店舗にサービスを提供していなかったため、「自分たちの」店舗でナイキのスニーカーを見つけられなくなったとき、彼らは単純に他のブランドを選びました。

ナイキは、昔から卸売業を営み、確立された「先物」システムで事業を展開していたが、業務上の変化を管理するための明確な知識と規律を持っていなかった。魔法のように（まあ、それほど魔法ではないが）、在庫が爆発的に増加し始めた。データに基づく予測（「フライホイール」など）がすべて単純に不確定で、サプライチェーンが崩壊したためである。四半期決算発表で発表されたように、2021年5月31日の在庫レベルは65億ドルだった。2022年5月31日には85億ドル、2022年11月30日には100億ドルに達した。ナイキはもはや何をいつ生産し、どこに出荷すればよいのか分からなくなっていた。過剰在庫の問題を解決するための行動計画は、利益率低下の種をまき、ナイキは自社チャネル、特にNike.comでますます値引きを始めた。

2021年度（4年前）が始まる前に、ブランドのCEOと社長は、直属の部下に対し、2025年までの新しい流通構造の開発と構成について明確な指示を与えました。それは、卸売を減らして第2の収入源にすること、Nike Direct事業を大幅に拡大して会社の第1かつ主要な収入源に変えること、そしてNike.comで主導権を握ることです。

その瞬間、人々はその衝撃を正確に理解できず、それが自信なのか、自信過剰なのか、誇大妄想なのか、天才なのか、狂気なのか、それとも単なる間違いなのかも理解できなかった。

卸売業の限界化は非常に簡単に達成できました。ナイキは、数多くの現地ビジネス パートナーとの何百もの契約を解消するか、彼らとの取引を縮小し始めました (製品の販売量を減らしたり、プレミアム製品をナイキ ダイレクトに転換したり)。そして、ナイキはそれを世界規模で実行し、世界中のあらゆる場所で何十年も協力してきたパートナーに中指を立て、現地の国チームの営業チームで働く人員を容赦なく削減しました。

2024 年 6 月 28 日。ナイキの 2024 年第 2 四半期の財務結果。1 日で時価総額 250 億ドルが失われました (9 か月で 70 億ドル)。株式市場で 1 億 3000 万株が取引されました (1 日の平均取引数の 13 倍)。2018 年以来の最低株価、2024 年初頭から -32%。

この物語は、ジョン・ドナヒューがマーク・パーカーに代わってナイキのCEOに就任した2020年1月13日に始まりました。彼は、消費者・製品・ブランド担当社長に就任したハイディ・オニールとともに、すぐに会社の変革を計画し始めました。

数か月後、ナイキの世界を初めて視察した後、CEO は電子メールで自身の決定を発表しました 。

1) ナイキは組織からカテゴリー（ブランド、製品開発、販売）を排除する

2) ナイキは卸売主導の立場を終え、DTC主導の企業となる。

3) ナイキはマーケティングモデルを変更し、それを一元化し、データ駆動型、デジタル主導型にします。

これらすべてを実行するために、CEOは、2020年8月から2021年3月にかけて2回に分けて実施される会社の大規模な組織再編も発表しました。

伝説によると、この決定はマッキンゼーの助言を受け、CEOと消費者・製品・ブランド担当社長が大喜びで受け入れたとのことです。

データ駆動型の洞察モデル（有名な「フライホイール」）がカテゴリー主導の製品およびブランド作成プロセスの知識に簡単に取って代わるだろうという自信でした。

6か月で数百人の同僚が解雇され、ナイキは彼らとともに、数十年にわたるフットウェアリーダーシップ（アパレルも）で築き上げた、ランニング、フットボール、バスケットボール、フィットネス、トレーニング、スポーツウェアなどの堅実なプロセスと数千年の経験と専門知識を失いました。

製品エンジンは、女性、男性、子供向けのジェンダー主導になりました（Zara、GAP、H＆M、その他の一般的なファッションブランドのように）。

ナイキでは、2024年第2四半期の残念な結果が発表された後、2023年12月にCEOによって発表された組織再編により、カテゴリーが再導入されました。ちなみに、現在は「Fields of Play」と呼ばれています。これはナイキが20年前に使用していた名前であり、「カテゴリー」ではありません。そうしないと、CEOとブランドの社長が間違いを犯したと思われる可能性があるためです…