1994年から存在するサービスであるArchive.orgは、すべてのプラットフォーム上のコンテンツの画像の取得を停止しました。このサービスがインターネットの生活をリアルタイムで記録し始めてから、30年という長い時間が経ちました。

Archive.org のトラブルは 2024 年 10 月 8 日に始まりました。このとき、このサービスは突然大規模なサービス拒否攻撃 (DDOS) に見舞われ、サービスがダウンしただけでなく、ほぼ完全に機能しなくなるほどの障害が発生しました。Archive.org は 24 時間体制で稼働し、読み取り専用サービスとして現在に復帰しました。ただし、攻撃前に投稿されたコンテンツしか読むことができません。このサービスは、インターネット上のサイトのミラーリングの公開表示をまだ再開していません。

AI アバター (HeyGen 製) を Zoom 通話に招待しました。アバターは音声から画像、動作まで完全に AI で駆動されています。実際、私はアバターに Zoom 会議で可能な限りステレオタイプで企業的な方法で行動するよう促しました。

「不気味の谷」、つまり人間に似ているが人間とは少し異なる表現から感じる不安感は、やや不自然な声や、シャツが変わるなどの視覚的な不具合にはっきりと表れているが、やり取りは基本的に典型的な Zoom 通話を真似している。これは第一世代のツールであり、実際に機能している。近い将来、多くの人が仮想アバターに騙されるとしても、私は驚かないだろう。

私はClaudeに建設現場の YouTube 動画を見せて、次のように指示しました。建設現場の動画を見ることができます。現場を監視して、安全上の問題、改善できる点、指導の機会を探してください。ここでは特別なトレーニングは行われず、コンピューターを使用する Claude 3.5 Sonnet のネイティブ機能、つまり数秒ごとにスクリーンショットを撮って「調査」するだけです。

Claudeが建設現場のさまざまな側面を分析しています。作業員の保護具の使用、資材の配置、作業パターン、潜在的な危険など、それぞれをメモしています。

次に、私は「どのような結論に達しましたか。観察結果をパンチリストとして書き出してください」と尋ねました。AI は数秒で観察内容をまとめたスプレッドシートを作成しましたが、人間であればはるかに長い時間がかかったでしょう。ビデオ全体で発見した多くの問題をすべて取り上げて「推論」を適用し、優先順位で分類したり、対処方法について論理的な推論を行ったりしたことに注目してください。

昨年、新しい脚本付きテレビシリーズの数は23％減少し、今年も同様に減少するだろう。

レコード会社は今や、新しいアーティストを育成する代わりに古い曲を推し進め続けており、投資資金の大半を遠い昔の曲の権利につぎ込んでいる。

映画スタジオは「収益の縮小に合わせて公開する作品数を減らしている」。実際、従来の映画製作に関連するあらゆるものがますます小さくなっている。

出版業界で最初にこれを行ったのは新聞社であり、ページ数を減らして価格を上げた。しかし、他の伝統的な出版業界も今では同じ最終戦略を採用している。

ビジネスに対する需要が頭打ちになり、新規顧客を獲得するのが難しい場合は、「エンドゲーム」戦略を追求します。最も一般的なエンドゲーム戦略は、価格を大幅に引き上げながら、新製品や新サービスへの投資を削減することです。

忠誠心や習慣、惰性であなたの会社に留まっている残りの消費者から、ユーザー当たりの利益をさらに搾り取ることができるため、ある程度の顧客喪失は受け入れるつもりです。

たとえば、Netflix が加入者数に関するデータを今後は公開しないのはそのためです。同社は、加入者数はもはや自社のビジネスモデルとは関係ないと主張していますが、それは嘘ではありません。

まさにこれが、ユーザーベースを拡大できなくなったときに利益を増やす方法です。これが、停滞しているビジネスで幹部が金持ちになる方法です。顧客ベースが縮小しているにもかかわらず、彼らは依然として大金を稼ぐことができます。

これは、新聞業界、私立大学、一部の医療部門、その他の停滞している業界ではすでに起こっています。

組み合わせ（例：クラフト社が粉チーズとマカロニを組み合わせたり、1-800 マットレスがマットレスの購入時にマットレスの撤去も含めたりする）

おとり商法（例：戦後のアメリカでタッパーウェアがディナーパーティーを利用して製品を販売）

バグを機能に変える（例：Salesforce は、限られた機能セットをシンプルさとして位置付けている）

ほとんどのスタートアップは、製品の機能に重点を置きすぎて、流通や市場開拓戦略に十分注意を払っていません。成功するには、注目を集めてそれを収益性の高い需要に変える「不当な優位性」を見つける必要があります。

「良い失敗とは、教訓の価値が教訓のコストよりも大きいときです。悪い失敗とは、教訓の価値が教訓のコストよりもずっと小さいときです」— アルベルト・サヴォイア