これがレストランが失敗する主な理由だと私は考えています。構造的に、レストランは既存の顧客を失う割合よりも高い割合で新規顧客を獲得することができないからです。 

何度もまた行きたくなるようなおいしい料理を作れば良いのに、と主張する人もいるかもしれません。確かに、それができる人もいます (10% は生き残ります)。しかし、それは非常に難しいことです。

レストランは、その性質上、忠誠心を否定するものです。 

お茶やお茶と一緒に食べるビスケットを買うとき、あなたの心は「いつも買っているものを買おう。リスクは冒したくない」と考えます。しかし、外出することを考えると、あなたの脳は「ああ、それは無理だ」と考えます。今日は何か新しいものを試してみよう。

定義上、私があなたのレストランに一度行ったことがあるなら、私の脳はあなたに反対する働きをします。私は二度と行きたくありません。少なくともすぐには。 

さて、すべてのブランドと同様に、すべてのレストランは水漏れするバケツです。収益を維持するためにも、ブランド/レストランから流出し続ける人々を補うために、継続的に新しいユーザーを獲得する必要があります。

なぜレストランは生き残れないのでしょうか? 1 軒だけでも?

まず、確かにコストは大きな理由です。特に、家賃と給与はどちらも収益の要因となるからです。家賃の高い場所は、（うまくいけば）売上の増加につながります。優れたサービスを提供するには、より優秀でより多くのスタッフが必要です。そのため、一見固定費のように見えるこれらのコストも、実際には収益と利益の両方に影響を与える変数です。 

第二に、レストランは集客ビジネスです。ミシュランの星を獲得したような、他にはない体験を本当に提供していない限り、お客様の 80% は半径 5 km 以内から来店する可能性が高いです。つまり、この地域で (たとえば) 2 年間営業していれば、あなたの店のことを知り、試してみたかった人は全員、すでに試していることになります。 

FMCG （Fast Moving Consumer Goods）（日用消費財）の観点で言えば、あなたの浸透は限界に達しています。浸透を拡大するには、精神的なリーチ (より多くの人々にあなたのことを知ってもらう) と物理的なリーチ (より多くの人々にあなたの製品にアクセスしてもらう) を拡大する必要があります。あなたの顧客層では、その両方が限界に達しています。新規ユーザーを獲得する速度は、今後非常に遅くなります。これが、本当の問題です。

インド料理はモジュール式ではありません。工場で作られたバンズに、パテ 1 枚、トマトと玉ねぎの円形 1 枚、チーズ 1 枚、特製シラチャ マヨネーズ 2 滴を挟んだものではありません。10 種類の野菜と 20 種類のマサラを大きな鍋でかき混ぜ、ソテーして煮込み、沸騰させて塩を加える「スワッド アヌサール」です。

インド料理は複雑です。そして、規模は直線的に拡大しません (50 人分のシャヒ パニールのガラム マサラを大きな鍋で調理しても、2 人分の家庭料理の 25 倍にはなりません)。他の多くの複雑な料理 (通常は古代文明の料理) についても同じことが言えます。たとえば中華料理。1000 店舗のチェーン店はありません。アメリカ料理のように規模が拡大しません。日本料理はさらにひどいです。

顧客は、何かが完璧に機能しない場合、それが誰のせいなのかを気にしません。顧客が気にするのは全体的な体験です。全体的な体験をコントロールし、指示することができなければ、最適化することはできません。したがって、素晴らしい製品を作成する唯一の方法は、すべての仕様とすべてのコンポーネントを指示することです。完全に統合しないと、常に妥協することになります。

Netflix は、スタジオから既存のコンテンツを購入し、最初は DVD 郵送で、その後デジタルで、増加する加入者に配信することで、エンターテイメント業界の主要プレーヤーになりました。Netflix は、非独占コンテンツへのアクセスを得るためにスタジオに多額のお金を支払わなければなりませんでした。これにより、スタジオは Netflix に対して優位に立つことができ、その優位性を利用して、より高い料金を請求したり、契約を更新または拡大しなかったりしました。

しかし、 2013年に『ハウス・オブ・カード』が大ヒットして以来、Netflixは自社コンテンツの制作を加速させている。2018年、Netflixは120億ドルを投じて345本のオリジナル作品を制作した。これは1,500時間分のオリジナルコンテンツだ。比較すると、2018年に最も多くの映画をリリースしたスタジオはワーナー・ブラザーズで、23本だった。

アグリゲーターは需要を掌握することでサプライヤーに対して大きな力を持つが、プラットフォームが直接供給をコントロールしているわけではないというのが真実だ。つまり、顧客体験を完全にコントロールしているわけではない。評価システムや検索結果のランキングなどのメカニズムは、モジュール化されたサプライヤーがアグリゲーターの望むように行動するように導くが、プラットフォームは労働者を訓練したり、役柄に最適な俳優を雇ったり、住宅の売り出し価格を強制したりはできない。

たとえば、私は最近、ある家を Airbnb に掲載しました。Airbnb のスマート プライシングでは、ホストが個々の家から収益を最大化できる可能性を犠牲にして、ゲストが Airbnb エコシステム内で予約する可能性を最大化する料金が設定されていることにすぐに気付きました。私たちは 6 時間以内にスマート プライシングをオフにし、Airbnb の提案料金より 20% 高い料金に引き上げました。これは、Airbnb エコシステムの恒常性を維持したいという欲求よりも、私たち自身の収益を最大化したいという欲求が勝っていたからです。同じ決定をする人が十分にいるということは、Airbnb がゲストにとって最適とは言えない体験を生み出し、ホテルに泊まろうと決めるゲストも出てくる可能性があることを意味します。

ライドシェアリング企業Lyftは2019年3月に株式を公開し、その2カ月後には最大のライバルで業界リーダーのUberが続いた。UberとLyftは競争の中で、ドライバー獲得をめぐって手加減なしの争いを繰り広げてきた。ドライバーを苛立たせるため、従業員が競合他社のアプリで電話して配車をキャンセルしたり、競合他社の車を呼んでその車に乗らせ、その乗車を利用してドライバーに自社のプラットフォームに乗り換えるよう説得したりすることさえある。

乗客側の戦いは、より馴染み深く単純なものだった。両社とも乗客を相手から引き離すために乗車料金を補助しているのだ。2018年、Uberは乗客割引を含むカテゴリーであるセールス＆マーケティングに32億ドルを費やしたのに対し、 Lyftはセールス＆マーケティングに8億ドル以上を費やしたが、これにはドライバー、乗客、乗客のプロモーションにかかった5億4000万ドルは含まれておらず、彼らはこれを収益から差し引いている。誤解のないように言っておくと、これはUberとLyftが利益を顧客獲得に再投資したわけではない。2018年、一時的な利益は別として、Uberは18億ドルの損失を出した。Lyftは9億1100万ドルの損失を出した。

プラットフォームは、すべての取引で固定マージンを固定します。Uber はすべての運賃の 25% を受け取り、Airbnb はレンタル料金の 15% を受け取ります。わずかなマージンで持続可能なビジネスを構築するには、途方もない規模が必要です。Uber は、数十億ドルの初期費用と、さらに数十億ドルの限界費用を、一度に 3 ドルずつ支払う必要があります。

人々は単に素晴らしい製品を求めているのではなく、自分たちのために作られた製品を求めています。